1. 律师是一个产业  

“律师是一个行业，律所是一个产业。”

贵州律师事务所是一个很年轻的行业，上溯十几年，律所的常态是合伙制，每个合伙人各自独立工作，带上几个助理形成一个小团队，合伙人之间业务的隔离度很高，同在一家律所却互不相干。但是经过十几年的发展，律所越来越多呈现出一体化管理的趋势，变成了一个产业甚至是产业链，会分成不同的行业、不同的业务门类、不同的作业流程，律所内的沟通协作机制越来越健全，乃至律所之间也愈发多的联动协作。比如说我在北京主要从事争议解决业务，我们团队有不少案件来自于全国各地律师的合作转介，有非诉律师需要我们提供诉讼专业服务，有外地律师需要我们进行地域、审级的专业服务。同时，我们团队也与全国甚至世界各地律师形成了紧密的合作网络。相信每一位跨出校门即将成为律师的同学的目标，都不是仅仅当一个律师，终生目标是成为一家知名律师事务所的合伙人，甚至是自己开创一个律师事务所。那么冲着这样目标去努力，一方面需要在律师专业上低头赶路，另一方面也要能够站在整个律所、行业、产业的层面，抬头看路。

2. 大所与小所、合伙制与一体化  

究竟律师行业是什么样子，不同律所有什么不同呢？我刚才提到的“合伙制”、“一体化”这些词，对于我身边很多刚入行的年轻人会非常陌生。也会有同学问我哪种体制更好更适合年轻人发展，是严格管理每日打卡，还是毫无章法完全放羊；是高起薪台阶明晰，还是高提成机会巨大？我习惯把行业中的律所通过两个维度来大致划分：横向的规模和纵向的管理。在规模上，律所呈现出明显的两极分化，以我身在的朝阳律协为例，既有几百上千人的巨型律师事务所，在全国乃至世界都有分支机构;也有大量几十人甚至十几人、几个人小型律师事务所。规模是一个显性的因素，但律所的管理体系从外观上未必能看得出来。不同律所的管理模式也各不相同，但基本上可以分为两种方向——“合伙制”与“一体化”。什么叫合伙制？合伙制几乎是伴随着中国律师行业开始，一直保存下来的一种律所结构，合伙人共同工作在律所，但各自之间相对独立运营作业和结算，目前为止，大多数律所都还沿用合伙制的模式。这种体制下管理相对简单，合伙人和律师主要依靠自我驱动的方式，规模上比较容易做大，但整体凝聚力上会稍逊。随着合伙制的不断发展，部分合伙人之间形成了相对紧密或者固定的合作关系，律所也因公共需求的提高而需要更多律所的公共成本开支，例如律所的品牌运营、市场活动、人力招聘、内部培训等等。律所内部的紧密程度在不断提高，管理的一致性、对外的整体品牌价值、市场认可度等等因素，也产生的“1+1＞2”的效果，这些律所逐步演进成“一体化”管理模式，更有甚者，部分律师成为“公司化”模式。

■  规模与管理，这两个维度就把律所分成了四个类型：

传统的中小所，目前仍然是律师行业的主要类型，主要都是以合伙制为主，从北上广到三四线城市比比皆是。合伙制优势明显，约束少更自由，管理成本也比较低，因此比较容易实现规模扩张，甚至是快速扩张。许多省份的头部律所中，不乏大型合伙制律所。然而，做大只是手段，做强才是目的。随着规模的扩大，律所作为整体而言边际效用开始体现，无论是管理成本的降低还是品牌效应的提高，在一定的区域开始呈现出集中、一体化管理的优势，也就顺着纵向轴线开始发展。同时，中小型律所也可以通过管理体制的变化，提高在某些专业领域内的竞争优势。无论小所还是大所，都可以有各自一体化管理的方式。例如我曾经的东家天同，便是内部实行一体化管理方式，律师是以授薪方式，有着内部培养、晋升机制。当时尽管只是一家二十多人的小所，也只是从事某一个领域，但秉持着集中力量办大事的方法，很快在市场上得到认可。现在有越来越多的业务，劳动业务、婚姻家事、特别是刑事业务，出现了很多专业的精品化的律所，大所中也不乏实行一体化的综合管理模式，“红圈所”为人熟知，内部都在不同程度上进行一体化管理，在保持大规模人员的情况下，通过业务部门划分、专业方向选择、合伙人之间合作制度，实现整体效果大于个体合伙人的简单算术求和。当然这些管理体制并不是绝对的，可能出现律所整体上是合伙制的大所，但是部分内部的团队是实行一体化管理的，我们可以视作是中间状态或者变革中的过渡状态，有不少近几年发展迅猛的律所，目前都处于这个状态。而对于进入律师行业的新人而言，面对不同的律所，需要考察的内容也不尽相同。除了规模之外，也需要了解与自身发展紧密相关的律所管理体制。大致可以划分，在管理的横轴下方，律师发展多数属于师徒传承的状态，发展和成长的动力主要来源于跟对一个好团队、跟对一个好师傅。师傅从专业方向、业务模式到工作习惯、待人接物，都是需要考量的。

而在横轴上方的，无论是专业精品所还是一体化管理的律所或团队，会为不同级别律师设置相对明确的晋升阶梯，在贵州律师事务所获得稳步的体系化的成长学习过程。